Фото: freepik.com
По различным оценкам, значительная часть партнерских бизнесов сталкивается с трудностями в первые годы существования, что часто приводит к конфликтным ситуациям и даже закрытию проектов. Главные причины — разногласия в управлении, споры по финансовым вопросам и ошибки при выборе компаньонов.
Как найти надежного союзника, избежать распространенных ошибок и построить эффективные деловые отношения? Своим опытом делится Тимур Либерман, эксперт по развитию малого и среднего бизнеса, основатель консалтинговых агентств Determinanta и Lonvic.
Как выбрать партнера и не пожалеть об этом
С точки зрения здравого смысла выбор партнера кажется очевидным: человек должен дополнять по компетенциям, разделять ценности и быть надежным. Но на практике эти формулировки мало что дают — особенно в первые недели или даже месяцы общения. Большинство ошибок совершаются именно потому, что предприниматель ориентируется на внешнюю адекватность, а не на реальные рабочие взаимодействия.
В большинстве случаев партнерство начинается на эмоциях. Когда рядом появляется человек, подхватывает вашу идею, и вы стартуете. Но потом эмоции уходят, начинается работа, стресс, первая финансовая яма — и вот тогда становится понятно, что собой представляет каждый.
Настоящая совместимость проверяется не на переговорах, а в стрессовых условиях: когда сорвались сроки, возникли кассовые разрывы или клиенты недовольны продуктом. Чтобы увидеть настоящую управленческую модель человека, важно не просто поговорить, а поработать вместе — пусть даже на небольшом проекте.
Кассовый разрыв: что это и как рассчитать временный дефицит средств
Пока вы не приняли с партнером хотя бы три жестких решения, не прошли конфликт интересов и не посчитали вместе деньги, вы по сути ничего друг о друге не знаете.
Еще одна ошибка — партнерство из чувства долга, когда человек входит в бизнес только потому, что когда-то помог деньгами, связями или просто оказался рядом в нужный момент. Такие решения легко объясняются логикой благодарности, но почти всегда ведут к разочарованию: мотивация у таких компаньонов изначально не бизнесовая, а эмоциональная. Как результат — перекос ролей, неравномерная вовлеченность и рост внутреннего напряжения.
Соглашаясь на партнерство, вы должны понимать, что совладелец — это непросто человек с хорошими намерениями и гениальными идеями. Это бизнес-единица. Он должен закрывать на себе определенные функции, быть полезным в системе, уметь работать под давлением и принимать решения. Все остальное — красиво оформленный риск.
Кто такой генеральный директор, какие у него полномочия и обязанности
Как выстраивать партнерство, чтобы оно не развалилось
Совместный бизнес требует не только доверия, но и системной работы: распределения ролей, прозрачных договоренностей и регулярных коммуникаций. Если вначале не договориться, кто за что отвечает, кто принимает ключевые решения, и как будут делиться деньги — все рано или поздно превратится в конфликт.
Первое, что должно быть зафиксировано — роли и зоны ответственности. Не абстрактно: «ты за операционку, я за стратегию», а максимально конкретно: кто утверждает бюджет, кто набирает людей, кто отвечает за продукт и так далее. Желательно, чтобы эти договоренности были зафиксированы письменно: в виде корпоративного договора, внутреннего регламента или хотя бы письма с четкими пунктами.
Регламент: что это, зачем нужен и как правильно составить
Второй момент — формат принятия решений. Многие партнерства рушатся потому, что люди не понимают, как именно это делать: кто имеет право вето? Как принимаются спорные решения? Что делать, если один не согласен? Чем больше неопределенности в этих вопросах — тем выше напряжение, и тем быстрее оно перерастает в конфликт.
Мы с партнером однажды договорились: если вопрос касается направления «А», последнее слово за ним, если «Б» — за мной. Все остальное обсуждаем, но финальный голос — по договоренности. Это спасло от десятков бессмысленных споров.
И, наконец, постоянная синхронизация. Совместное партнерство — это управленческая система. Если не сверяться по ключевым точкам хотя бы раз в неделю, каждый начинает жить в своей реальности, и теряет ощущение общего движения.
Одна голова — хорошо, две — лучше, три и более — большой риск
Бизнес, в которой участвуют три и более совладельца, кажется логичным способом разделить риски и собрать больше компетенций за одним столом. Но на практике такая структура нередко становится причиной управленческого паралича.
Я имел опыт с компанией, у которой было четыре сооснователя. И работа над их проектом заняла очень много времени: трудно было собрать всех на одну встречу. В итоге каждый разговор превращался в «испорченный телефон», решения принимались с опозданием, а результат страдал.
Такие же сложности проявляются и внутри самого бизнеса. Множественные центры принятия решений, конкуренция за влияние, дублирование функций — все это замедляет развитие.
В таких случаях особенно важно с самого начала зафиксировать:
- иерархию ответственности: кто принимает решения в каждом направлении;
- формат голосования: в каких ситуациях действует правило большинства, а в каких — необходим консенсус;
- уровень вовлеченности: кто работает в операционке, кто только инвестирует, а кто принимает стратегические решения.
Партнерство втроем и более требует зрелости всех участников и прозрачной структуры. Без этого любой проект, даже самый перспективный, может остановиться из-за бесконечных внутренних согласований.
Как завершить партнерство без войны
Деловые отношения — это не пожизненное обязательство. Даже если на старте все выглядело идеально, с течением времени могут измениться приоритеты, мотивация, нагрузка и личные обстоятельства. Ошибка — воспринимать разрыв как поражение. И гораздо хуже — продолжать работать в токсичном тандеме, в котором никто не развивается.
Первый шаг к цивилизованному расставанию — предусмотреть его еще до начала сотрудничества. В корпоративном договоре должна быть зафиксирована процедура выхода: по инициативе одного из участников, по результатам голосования, по истечении срока. В идеале — с заранее определенными условиями: компенсацией, передачей долей, сроками передачи дел.
Если договоренности не были оформлены — важно не тянуть и выходить на прямой диалог. Чем дольше откладывается разговор, тем больше шансов, что ситуация выйдет из-под контроля. Лучше обсудить все в спокойный период, пока обе стороны готовы действовать рационально.
И главное: партнерство можно закончить достойно, если с самого начала оно было построено не на иллюзиях, а на четкой системе и взаимном уважении. Тогда даже завершение станет не разрушением, а логичным переходом к новому этапу.
Заключение
Партнерство в бизнесе ничем не отличается от любых других отношений: дружеских, семейных, профессиональных. Оно требует уважения, умения слышать друг друга и готовности договариваться — не только в благополучные периоды, но и в кризисные моменты.
Здесь, как и в жизни, важно найти баланс между тем, что связывает — общие цели, поддержка, опыт — и здравым расчетом. Умение обсуждать неудобные вопросы, прописывать правила «на берегу» и заранее предусматривать возможные сценарии.
Совместное ведение бизнеса не гарантирует отсутствие проблем, но оно дает главное — структуру, в которой эти проблемы можно решать, а не накапливать. И если грамотно выстроить отношения, бизнес перестает быть риском и становится опорой для роста.